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【转载】管理的本质就是认知管理  

2017-07-07 10:47:13|  分类: 读书思考 |  标签: |举报 |字号 订阅

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我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。

但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。而这种判断力的本质,就是认知。

这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

在这个大的认知体系下,管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度:怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。

我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。

▌一体:构建领导者的认知体系

一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。

我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说,互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。

一年半前,我见过百度的人,我跟他们说,头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索,头条离了很远。一直到去年五月,百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。

如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。

怎么建立这种框架呢?

首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。

其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。

其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

就像Snap CEO说,Snap chat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。

今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。

▌两翼:认知管理的两剂良药

大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑——比如,事情太多管不过来怎么办?做了那么多总被老板批怎么办?做得辛苦不出绩效怎么办?对此,我开了两剂良药:

解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好

记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?

当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级

绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。不敢忽略,本质就是分不清优先级。

怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

人和人最大的区别就在于思维格局。

什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

▌三个管理维度:信息、时间、人

宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。

搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?

猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际APP市场的认知。

我作为CEO亲自站台,亲自扛资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。但一有展会,我就会带人去。而且经常是规模性的。

看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。

时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。

首先,管理一个人,解决一大片。我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。

要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。

多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。

这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。

好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

先胜后战,胜算就在认知。管理如是。


(转自微信公众号“盛盛GO”)
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